МАУ ИЦ «Норильские новости»

Талнахский “ЭЛЛИПС”: вверх по спирали

Талнахский “ЭЛЛИПС”: вверх по спирали

Хождение за три моря, как известно, во все времена российской истории немало пользы приносило. С начала 2004 года в Заполярном филиале ГМК “Норильский никель”, в одной из ведущих его отраслей — горной, широкомасштабно внедряют многоцелевую информационную программу “МИМС”, получившую у норильских разработчиков и горняков в 2006 году новое название — “ЭЛЛИПС”. К слову, ни по глубине решаемых производственных задач, ни по амбициозности преобразовательных ожиданий ни на одном из предприятий России не осуществлялось до сих пор ничего подобного.

Началось это “пионерское информационное движение” в 2000 году именно с хождения за три моря, в Австралию, большой делегации руководителей рудников ЗФ ГМК, где они познакомились на родственных предприятиях с практическими результатами пользования программой “МИМС”, встретились с представителями компании–разработчика “МИНКОМ” и, по выражению заместителя начальника управления информационных технологий филиала Марины ГИРЛЯНДИНОЙ, были “весьма впечатлены” увиденным.

Наше, как мне казалось вначале, исключительно “техническое” интервью с Мариной Декабристовной о судьбах внедрения программы на талнахских горных предприятиях вылилось, однако, за рамки одной узкой темы. Если в очередной раз воспользоваться цитатой моей собеседницы, то без всяких натяжек оно могло бы носить другое, не менее точное, название — “Работа по перестройке мозгов”.

Но прежде чем продолжить разговор, хочу поближе познакомить вас с Мариной Гирляндиной.

По окончании Ленинградского электротехнического института в 1980 году начала работать на комбинате в должности инженера–программиста горно–геологического управления. Участвовала в разработке таких, успешно используемых и сегодня, программ, как “АРМ-геолог”, “АРМ-энергетик”, “АРМ-плановик” (АРМ-автоматизированное рабочее место), “1С-персонал” и других. Главным своим достижением за эти годы, не шутя, считает, что “ни разу не сделала глупостей”.

Гирляндина:

– Все начиналось с “пилотного” проекта... Система “ЭЛЛИПС” построена на нескольких базовых принципах. Первый: она идет от самого низа, с мест, где возникает информация.

– Компьютеры в забое?

– И не один. Но не в забое, а в специально оборудованных нишах.

– И кто их пользователи?

– Мастер, начальник смены, начальник участка. Мы ставим “ЭЛЛИПС” на подземных участках, где сосредоточено большое количество основных фондов — внутришахтный транспорт, подъемы, участки по ремонту самоходного оборудования... Только теперь мы не пишем задание в книгу нарядом, мы выдаем его в систему. Задание на производство работ выдается в системе, и работник получает на руки его печатный вариант — аналог книги нарядов.

На этом месте все начинается и все заканчивается. Понятно: для того чтобы выдать наряд, надо много знать — обстановку в шахте, о состоянии оборудования, сколько и какой квалификации люди на смене, ресурсы и складские запасы... В повседневной практике мы эту информацию передаем разными способами — по телефону, писанием бумаг, озвучиваем на планерках, общая же идея программы — информация вся в системе!

– Можно некоторые сомнения? Увидится ли мастером за компьютером живая работа, ведь потребуется время...

– ... не так уж много на самом деле. Сначала — да, потом — в рабочем ритме. Основная, очень большая, работа проводится до внедрения. У нас проблема сегодня в том, что в “ЭЛЛИПСЕ” надо работать параллельно со всеми существующими и действующими пока бумагами и процедурами. Ничего не поделаешь — переходный период...

– Каковы масштабы “пилотного” проекта?

– Первый проект проходил по отдельному виду оборудования. Это самоходное дизельное оборудование (CДО) — погрузчики, буровые машины, вспомогательная техника — рудоуправления “Талнахское”, рудников “Октябрьский” и “Таймырский” и треста “Норильскшахтстрой”. Также в проекте участвовали ремонтные участки треста “Норильскшахтсервис”. “ЭЛЛИПСОМ” были охвачены процессы технического обслуживания, ремонта и эксплуатации.

Предварительно направили на учебу восемь человек — заместителей главных инженеров рудников и трестов по СДО. Это было в феврале 2004 года, а в марте приехала солидная группа иностранных консультантов, которые, как мы предполагали, должны были помочь нам запустить систему за полгода.

С самого начала была поставлена цель — в системе должны работать ВСЕ! Все инженерно–технические работники предприятия. Плюс складской персонал, в отдельных случаях бригадиры. Никаких операторов! Таким образом, у нас только по “пилотному” проекту набралось более 200 “учащихся”.

Проект охватил более 400 единиц оборудования со всей информацией по техническому обслуживанию, ремонту и эксплуатации. В рамках проекта были созданы подземные склады запчастей СДО, мы изменили достаточно большое количество бизнес–процедур, начиная от работы со складом–магазином. Очень сильно изменили! Прежде процедура заказа запчастей со склада–магазина занимала 4–5 месяцев, где только месяц уходил на оформление бумаг. Сегодня заявка оформляется в один день, оплата — за три дня, доставка — максимум 40 дней! И разговор про нехватку запчастей, с чего мы, кстати, начинали проект, просто закончился. Так, на “пилоте”, мы отработали год, с марта 2005 года — программа в промышленном режиме. С этого же времени к проекту по СДО присоединилось рудоуправление “Норильск–1” с единой информационной базой в Талнахе. Сейчас по “самоходке” у нас более 250 пользователей, одновременно в системе работают до 80 человек.

– Вы сказали, что был задействован лишь “фрагмент” большого системного продукта?

– Да. Начало второго проекта относится к июню прошлого года. В течение июня 2005–го — марта 2006 года шла подготовкам данных, обучение персонала, формализация бизнес–процессов, и 4 апреля текущего года система была введена в опытную эксплуатацию по всему техобслуживанию оборудования рудника и отдельным видам производственных работ.

Для запуска второго проекта мы уже использовали услуги меньшего числа иностранных консультантов (в самом начале работы их было не менее восьми), хотя проект обошелся компании дороже. В рамках проекта было подготовлено 150 рабочих мест системы и более 350 пользователей.

– Это плюс к уже подготовленным по первому проекту?

– Да. Людей мы давно уже учим здесь, вначале — так называемых “планировщиков”, специалистов, активно работающих в системе, занимающихся управлением и планированием в ней, а уж они обучают остальных.

С 1 сентября 2006 года мы вошли в фазу опытно–промышленной эксплуатации, потому что — факт отмечаемый особо — стали часть документооборота проводить в системе.

– Вы сказали о дороговизне проектов...

– Система дорогая. И, разумеется, она должна приносить эффект. Другое дело, что представление о том, что внедрение системы само по себе должно приносить экономический эффект, ей–богу, не правильное представление! — ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ ПРИНОСЯТ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ, которые, да, принимаются на основе информации системы!

– Эк, вы взволновались, Марина Декабристовна! Видать, не раз приходилось отстаивать эту точку зрения?

– Это постулат! И не к системе вопрос, какие решения мы принимаем. Примеров тому немало. Система показала, что дорогостоящие материалы по СДО достаточно долго “висят” на складах. Заказы стали взвешеннее, складские остатки снижены. Показательным по инструментальному использованию проекта является “Таймырский”, там на 7 млн. долларов снизили закуп запчастей на 2005 год, и в этом году показывают экономию по запчастям...

“Пилотный” проект, который нам обошелся в 2 млн. долларов, мы считали, оправдал себя снижениями затрат по “Таймырскому”. Уже не говорю, что мы навели порядок на “Октябрьском” и “Комсомольском” в соответствии с этими процессами.

– У вас есть “книга жалоб и предложений”, что–то пишут туда, ведь обучено уже в общей сложности 600 специалистов?

– Есть, есть, специальная папка на сервере для жалоб и предложений...Но туда почему–то никто ничего не пишет.

– Хороший продукт, стало быть, качественный.

– Вот, кстати, о предложениях. Наш проект имеет, что называется, трибуну с 15 марта прошлого года, и отраслевой директор проекта Михаил Наумович Богданов в самом начале постановил: проектной группе, консультантам и всем заинтересованным собираться каждую субботу. Невзирая на красные и прочие дни календаря! И проект обсуждается открыто, в деталях, у нас открыты двери для всех и, наверное, уже весь комбинат знает об этих субботних интеллектуальных боях. С тех пор мы не пропустили ни одного заседания. Это тоже, на мой взгляд, показатель. Сейчас мы ведем третий проект, по руднику “Октябрьский”, где, как всегда, создана проектная команда. Наконец, у нас есть план развития “ЭЛЛИПСА” по всей горно–металлургической дирекции ЗФ ГМК на три года вперед. План такой: за это время мы должны “закрыть” системой все предприятия дирекции. “Закрыт” уже “Таймырский”, “Октябрьский” будем запускать в марте следующего года. И в том же году — тьфу, тьфу — Талнахскую обогатительную фабрику и медный завод.

– Руководство компании удовлетворено вашими результатами?

– По “самоходке”, на мой взгляд, удовлетворено. По руднику “Таймырский” есть разные мнения: одно — что система “ЭЛЛИПС” перестала быть востребованной, поскольку, мол, все ремонты ушли в созданную ремонтную дирекцию. Мы много раз по этому поводу дискутировали и, считаю, если все представления по работе с подрядчиком на ремонтах сводятся к тому, что подрядчик пришел, что–то сделал, а мы ему акт выполненных работ подписали, тогда, наверное, да. Если для нас важен вопрос управления собственным производством, тогда нужен другой, современный подход.

Мы проект вели и ведем, как проект ПРЕОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ, преобразования бизнес–процессов. Я думаю, что информационная система в большей степени есть отражение жизни предприятия; наша несет в себе передовые бизнес–процедуры, формализованные во всем мире 20 лет назад, рушащие все барьеры для развития производства. У нас это, мягко говоря, вызывает столько недоумения и крайнего удивления!..

– Приятного, надеюсь?

– В общем — да, но... У нас полагается это невозможным! Потому что наши процедуры построены под жизнь без информационных систем, без унификации и формализации. А это значит, что на любом крупном предприятии у нас неизбежно будут, как мы говорим, “функциональные колодцы”. Есть отделы, каждый ведет свою вертикаль, пишет свои документы, ведет аналитику... Часто “аналитики” не совпадают, не говоря уже о том, на чем базируется “ЭЛЛИПС” — дойти до самого низа!

– Нужно перевоспитывать наш бизнес.

– Чем мы и занимаемся. Вот вам пример... Все из той же области снабжения. Мы используем склады–магазины импортных фирм. И в “ЭЛЛИПСЕ” есть процедуры, как с ними работать, но наши и “его” представления, как говорят, две большие разницы. В понимании системы, это когда мы приезжаем на склад–магазин каждый день, берем по раз и навсегда заключенному договору все, что нам необходимо, и рассчитываемся в конце месяца. При этом приобретенное мы не учитываем на своих складах: взяли — и тут же отдали в работу.

В нашей жизни это В ПРИНЦИПЕ НЕВОЗМОЖНО. Мы не можем поехать и взять НИЧЕГО — надо сделать формальный заказ, подписать, поставить печать, зарегистрировать, оприходовать на складе, выдать по бумажке... По сию пору это обставляется минимум четырьмя–пятью бумажками, у “них” — ни одной!

Мы существенно упростили эту процедуру, насколько могли, но по–прежнему у нас пять–шесть операций; правда, вместо 25–ти, которые были до этого.

Что еще? Процессы бюджетирования и заявочных кампаний. Мы — заявляем на год вперед по всей номенклатуре да еще и с разбивкой по кварталам. “Они” — рассчитывают бюджет, и не более того, если финансирование уменьшают, моя обязанность перестроить свою деятельность в соответствии с этим. Расходы по бюджету являются, таким образом, главным показателем эффективности работы фирмы и в первую очередь ее руководителя. Мы же планируем все до “последнего телодвижения”. Как на самом деле получается потом, в жизни — вопрос... Потому что нельзя все запланировать наперед на год. Очень тяжелый вопрос передачи бюджета “вниз” и последующего контроля и определения ответственности по ключевым показателям эффективности.

– Как сказали бы прежде, “человеческий фактор”, выходящий за рамки проблем внедрения информационной программы?

– Это нормальная организация бизнес–процессов. И это не задача проекта на самом деле, его задача — внедрение системы. Но проект–то не в “безвоздушном пространстве” существует! И нам помогают. Во–первых, у нас создана проектная команда, руководитель горной части проекта, как я говорила, — Михаил Наумович Богданов, а по всей горно–металлургической дирекции — первый заместитель директора Заполярного филиала Евгений Владимирович Романов. В Москве проект курирует руководитель Дирекции по производству ОАО ГМК “Норильский никель” Юрий Александрович Филиппов. Перед нами стояла и стоит первостепенная задача — преодоление старых барьеров для производственного процесса, сделать жизнь предприятия разумной, что ли. Словом, это работа по перестройке мозгов!

– Трудно быть первым?

– В какой–то момент мы даже пришли к мнению, что “ЭЛЛИПС” — АБСОЛЮТНО НЕ ВНЕДРЯЕМАЯ ВЕЩЬ в силу абсолютной разницы между процедурами, там прописанными, и нашей жизнью!

– Довольно скептический взгляд на наши мозги...

– Да. Я уже приводила примеры: у нас смета на ремонт проходит согласование в пяти инстанциях, в системе это делает планировщик, работающий там же, на руднике. Бюджет, повторю, спущен “вниз”, не на уровень рудника даже, а в каждую службу. И по результатам его использования оценивается эффективность и стоимость производства, работа каждого члена коллектива. Мы этого никогда прежде не делали!

– Последний вопрос — что завтра?

— О ближайших планах я уже сказала. На сегодня система признана отраслевым стандартом, и мы обязаны ее внедрить на предприятиях дирекции в ближайшие три года. Что завтра?.. Появился ребенок — надо его растить: “растить” систему — учить, набирать статистику, принимать решения. Это, знаете, как движение по спирали: с каждым витком все выше, выше...

Виктор МАСКИН.

Фото предоставлены управлением информационных технологий.

20 октября 2006г. в 17:00
Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь. Для комментирования мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо авторизоваться на сайт под своим логином.